Khi doanh nghiệp là xưởng dự án: đọc Roger Martin bên ấm trà sáng
Tổ chức knowledge work theo dự án, chấm dứt vòng lặp tuyển rồi sa thải. Gợi ý từ Roger L. Martin, case P&G và khung hành động cho CEO Việt Nam.
Tôi pha một ấm trà ổi, có kỳ tử và táo đỏ. Mùi trà bay chậm. Mở chương 7 cuốn “A New Way To Think” của Roger L. Martin, nhà tư vấn nổi tiếng, nguyên Hiệu trưởng Trường Quản trị Rotman, tôi dừng khá lâu ở khái niệm “decision factories”. Martin viết: phần lớn chi phí của doanh nghiệp hiện đại nằm ở các nhà máy ra quyết định. Nơi đó, chúng ta không đúc ốc vít mà đúc quyết định.
Luận điểm của bài này đơn giản nhưng không dễ làm: tổ chức công việc tri thức (Knowledge work) theo dự án thay vì công việc (jobs). Đó là cách chấm dứt vòng lặp tuyển rồi sa thải, và là cách chính danh hóa bản chất của knowledge work.
Dịch hàn lâm sang đời sống
Decision factory là gì. Nghĩ như quán bún bò bán theo mẻ. Khi có khách, bếp đỏ lửa. Khi vãn, bếp tắt để giữ chất lượng và tiết kiệm nhiên liệu. Nếu bếp nào cũng để lửa lớn cả ngày, quán luôn trông bận nhưng lỗ than. Đó là excess capacity.
Peaks và valleys là mùa gặt và mùa phơi. Khi mùa đến, ta huy động người, máy, vốn. Hết mùa, giải tán đội hình, chuẩn bị cho mẻ khác. Công việc tri thức cũng thế, nhưng nhiều công ty lại cố đóng khung vào mô tả công việc cố định như dây chuyền.
Vì sao jobs làm hỏng knowledge work
Một là thể chế hóa công suất thừa. Mỗi phòng ban tối ưu cục bộ bằng cách giữ người cho cao điểm của mình. Toàn hệ thống phình ra. Năng suất thật giảm, năng suất cảm nhận tăng.
Hai là chu kỳ binge and purge. Thị trường hắt hơi, doanh nghiệp cắt lớp chi tiêu lớn nhất là lương tri thức. Khi thị trường hồi phục, lại tuyển vội. Văn hóa thành da non. Người giỏi mang sẹo niềm tin. Theo các case kinh điển được trích, nhiều tập đoàn lớn từng tự xoáy vào vòng lặp này. Martin liệt kê một danh sách các “đại gia” như General Electric, Colgate-Palmolive, MetLife, Hewlett-Packard, and PepsiCo nằm trong vòng xoáy này.
Ba là tri thức không chịu đứng yên trên giấy. Khi hệ quy chiếu là độ bận, ít ai dại biến heuristic thành algorithm. Sợ bị thay thế. Hệ quả là tri thức không leo thang thành playbook, tổ chức phụ thuộc cá nhân.
Vấn đề của mô hình công việc
Flow to the work: cách thiết kế lại
Đổi đơn vị tổ chức từ ghế cứng sang dự án. Mỗi người có hồ sơ năng lực. Khi có dự án, hệ thống ghép đội theo kỹ năng (skill) và năng lực (capacity). Xong, giải tán. Nhanh, gọn, lẹ
Lợi ích:
Một là giảm downtime và make-work.
Hai là tạo động lực mã hóa tri thức vì dự án đòi vòng quay nhanh và khả chuyển.
Ba là tạo thị trường nội bộ cho tài năng, ai giỏi sẽ chảy về chỗ khó.
Không phải lý thuyết. Các hãng tư vấn, studio phim là ví dụ sống. P&G chuyển GBS (Global Business Services) sang cơ chế flow to the work, từng giúp tích hợp Gillette trong thời lượng được cho là ngắn hơn chuẩn ngành và tiết kiệm lớn.
Trải nghiệm của một nhà tư vấn chiến lược từ “9 to 5” sang đối tác (partner)
Tôi đã trải qua hai bờ. Bờ đầu là một công việc ổn định, mức đãi ngộ gấp ba thị trường. Ít ai bỏ. Nhưng tôi rời. Vì sau vài năm, tôi nhận ra mình là người của dự án.
Có lúc tôi được trả cao mà vắng dự án. Nghe sướng tai, nhưng đó là những ngày tự nghi ngờ. Không có dự án, tôi thấy năng lực bị lãng phí, giá trị bị bào mòn.
Năm năm qua, tôi chỉ làm theo mô hình partner. Không đếm giờ, không chấm công ngày. Chia sẻ kết quả dự án. Khi có dự án, tôi và đội cày như mùa gặt. Khi vãn, chúng tôi học, chuẩn hóa, viết cẩm nang (playbook), nâng cấp thuật toán vận hành. Stoicism giúp tôi phân biệt điều mình kiểm soát. Khổng giáo dạy chính danh gọi đúng tên, dùng đúng người. Knowledge work đúng tên của nó là project-based work.
Khung hành động dành cho CEO Việt Nam
Một là đổi dashboard: project backlog, skill inventory, capacity heatmap theo tuần.
Hai là dựng internal talent marketplace. Luật chơi minh bạch. Người giỏi tự ứng tuyển mẻ khó, leader có quota mượn người.
Ba là đầu tư vào mã hóa tri thức: playbook, checklist, template, BBF nội bộ cho marketing, thư viện case. Thưởng cho người biến heuristic thành algorithm.
Bốn là tái cấu trúc đãi ngộ: phần cố định cho core tối thiểu, phần biến thiên theo vai trò dự án và outcome. Mở rộng biên bằng partners và contractors.
Năm là đo và học liên tục: thời gian ghép đội, thời gian ramp up, tỷ lệ reuse playbook, tỷ lệ dự án bàn giao đúng hạn.
5 bước hành động
Tóm lại
Ta không cần động viên mọi người bận rộn. Ta cần một xưởng dự án biết co giãn với thị trường, nơi tri thức được kéo lên tầng thuật toán và con người được dùng đúng lúc, đúng nơi. Câu hỏi mở là nếu dòng tiền co 30 phần trăm trong quý tới, anh chị sẽ co giãn được bao nhiêu phần trăm đội hình trong 15 ngày hay vẫn bị trói bởi sơ đồ tổ chức cứng với đầy đủ ban bệ và chơi dài?