5 Tư duy chiến lược để tái cấu trúc doanh nghiệp
Phần lớn doanh nghiệp đang dùng AI để làm nhanh hơn những việc cũ. Trong khi AI không chỉ làm nhanh mà là sắp xếp lại trật tự vận hành, tháo rời (unbundle) những mảnh thuộc rồi gắn lại theo cách khác.
Một CEO nói với tôi:
“Bọn tôi mua đủ AI rồi, sao vẫn thấy chưa ổn?”
Câu hỏi đó, thật ra, quan trọng hơn mọi câu hỏi về công nghệ.
Có một buổi sáng, tôi ngồi ở quán cà phê và đối diện là chính anh CEO đó. Anh vừa ký xong hợp đồng triển khai một hệ thống AI mới. Chatbot đã có. RPA đã triển khai. Dashboar cũng hoành tráng. Anh cười, nhưng nụ cười có gì đó mệt. “Không hiểu sao vẫn rối”, anh nói. Người vẫn than. Quyết định vẫn chậm. Và cảm giác là mình đang chạy, nhưng không biết chạy về đâu.
Câu chuyện đó lặp lại ở nhiều nơi. Vấn đề hiếm khi nằm ở chỗ AI yếu hay thiếu. Vấn đề nằm ở cách ta hiểu vai trò của nó. Phần lớn doanh nghiệp đang dùng AI như một cỗ máy làm nhanh hơn những việc cũ. Trong khi bản chất của AI không chỉ là làm nhanh. Nó là thứ sắp xếp lại trật tự vận hành, tháo rời (unbundle) những mảnh quen thuộc rồi gắn lại theo cách khác.
Khi nói chuyện sâu hơn với anh CEO kia, tôi nhận ra một điểm mấu chốt. Công ty anh không thiếu tự động hóa. Họ thiếu sự phối hợp. Dữ liệu đi một đường, quyết định đi một nẻo. Phòng kinh doanh chạy theo chỉ tiêu. Phòng rủi ro giữ chặt phanh. Phòng công nghệ tối ưu hệ thống của mình. AI nằm ở giữa, nhưng không ai thật sự nghe nó. Khoảng trống đó gọi là khoảng cách phối hợp. Và đó mới là nơi AI tạo ra khác biệt lớn nhất.
Tự động hóa làm cho từng công việc rẻ hơn. Phối hợp tốt làm cho cả hệ thống mạnh hơn. Hai chuyện này khác nhau. Một doanh nghiệp có thể tiết kiệm được vài phần trăm chi phí nhờ AI. Nhưng doanh nghiệp biết thiết kế lại cách các bộ phận ra quyết định với nhau thì có thể thay đổi luôn tốc độ và hướng đi của tổ chức.
Một cái bẫy khác mà tôi gặp rất nhiều là bẫy tích hợp công cụ. Mỗi lần có công nghệ mới, ta lại hỏi: gắn nó vào đâu. CRM, ERP, LMS hay một nền tảng sẵn có nào đó. Cách nghĩ này nghe rất hợp lý, nhưng thường chỉ tạo ra thêm phụ thuộc. AI trở thành một lớp sơn mới phủ lên bộ khung cũ.
Khác biệt thật sự xuất hiện khi doanh nghiệp coi AI không phải là công cụ, mà là động cơ. Động cơ ở đây không phải để chạy nhanh hơn trên con đường cũ, mà để mở ra một con đường khác. Có những công ty đã làm điều đó bằng cách đổi luôn logic vận hành cốt lõi. Không hỏi ai quen ai, mà hỏi người ta đang làm gì. Không dựa vào kinh nghiệm quá khứ, mà dựa vào hành vi hiện tại. Khi AI trở thành động cơ, luật chơi thay đổi.
Đi cùng với đó là một ngộ nhận phổ biến về kỹ năng. Rất nhiều chương trình đào tạo hiện nay xoay quanh chuyện học thêm kỹ năng mới để theo kịp AI. Nhưng kỹ năng đang rẻ đi rất nhanh. Thứ hôm nay còn hiếm, ngày mai đã thành mặc định. Nếu chỉ chạy theo kỹ năng, ta sẽ mệt không kém khi chạy theo phiên bản phần mềm.
Nhiều lớp cấp cao (C-Level) yêu cầu tôi đào tạo kỹ năng, tôi thường từ chối không phải tôi không dạy được nhưng tôi nghĩ có thể dạy “đúng” cho “chức năng” sai của họ. Cái họ cần là chiến lược áp dụng AI vào doanh nghiệp.
Giá trị đang dịch chuyển sang những ràng buộc mới. Khi máy móc làm được phần lớn việc phân tích và thực thi, con người được hỏi ở những chỗ khác. Ai chịu trách nhiệm khi mọi thứ sai. Ai có đủ phán đoán để quyết trong vùng mờ. Ai kết nối được những mảnh rời rạc thành một hành động có ý nghĩa. Những thứ đó không dễ tự động hóa, và cũng không dễ dạy bằng giáo trình kỹ năng thuần túy.
AI còn mở ra một khả năng rất thú vị: phối hợp không cần đồng thuận. Trước đây, muốn phối hợp, người ta phải họp. Phải thống nhất khái niệm, tiêu chuẩn, quy trình. AI cho phép trích cấu trúc từ dữ liệu hỗn độn và kết nối các bên ngay cả khi họ chưa đồng ý với nhau về mọi thứ. Ai giải được bài toán phối hợp khó nhất cho hệ sinh thái, người đó nắm điểm kiểm soát. Không cần áp đặt. Chỉ cần trở nên không thể thiếu.
Cuối cùng là câu chuyện con người đứng ở đâu so với thuật toán. Trên hay dưới. Trên là người thiết kế, giám sát, đặt câu hỏi cho hệ thống. Dưới là người bị đo, bị chấm, bị phân công bởi hệ thống. Điều này không phải số phận. Nó là kết quả của thiết kế tổ chức. Một vai trò được thiết kế tốt sẽ giữ cho con người còn quyền năng và còn hiển thị giá trị kinh tế của mình.
Khi nghĩ về AI, tôi thường gợi ý lãnh đạo nhìn qua ba vòng tròn.
Vòng trong là tác vụ, nơi AI thay đổi việc cụ thể.
Vòng giữa là tổ chức, nơi quyền hạn và quy trình được sắp xếp lại.
Vòng ngoài là hệ sinh thái, nơi các điểm kiểm soát mới hình thành.
Sai lầm phổ biến nhất là chỉ nhìn vòng trong vì dễ thấy kết quả. Nhưng lợi thế dài hạn thường nằm ở hai vòng còn lại.
AI không chỉ là công nghệ. Nó là lực tái cấu trúc.
Nhìn bức infographic tổng hợp này, tôi thường gợi ý lãnh đạo ghi nhớ câu chuyện theo năm ý (5 insights), nói gọn cho dễ nhớ, nhưng nghĩ kỹ thì đủ sâu để dùng.
Một là, ưu tiên giải quyết khoảng cách phối hợp thay vì chỉ tự động hóa. AI không mạnh nhất ở chỗ thay người làm việc nhanh hơn, mà ở chỗ nó buộc tổ chức nhìn lại cách các bộ phận nói chuyện với nhau. Nhiều doanh nghiệp không chậm vì thiếu công nghệ, mà vì quyết định bị kẹt giữa các phòng ban. AI chỉ phát huy khi nó được đặt vào đúng chỗ nghẽn đó.
Hai là, xây dựng AI như một động cơ cốt lõi, không phải một công cụ đính kèm. Gắn AI vào hệ thống cũ chỉ giúp làm tốt hơn việc quen thuộc. Khi coi AI là động cơ, doanh nghiệp có quyền đổi luôn logic vận hành. Khác nhau giữa việc chạy nhanh hơn trên con đường cũ và việc mở ra một con đường khác.
Ba là, chuyển giá trị từ kỹ năng sang quản lý rủi ro và phối hợp. Kỹ năng và kiến thức đang rẻ đi rất nhanh. Thứ còn khan hiếm là khả năng phán đoán, chịu trách nhiệm và kết nối những mảnh rời rạc thành hành động. Đào tạo trong thời AI không chỉ là dạy làm, mà là dạy cách quyết trong vùng mờ.
Bốn là, thiết lập điểm kiểm soát bằng cách giải quyết vấn đề phối hợp. AI cho phép phối hợp mà không cần mọi bên phải đồng thuận ngay từ đầu. Ai giải được bài toán phối hợp khó nhất cho hệ sinh thái, người đó trở thành điểm tựa. Quyền lực mới đến từ sự phụ thuộc chiến lược, không phải sự áp đặt.
Năm là, quản trị ranh giới trên và dưới thuật toán. AI đang phân tách lại lao động. Trên thuật toán là người thiết kế, giám sát, đặt câu hỏi. Dưới thuật toán là người bị đo lường và điều phối. Đây không phải số phận, mà là kết quả của thiết kế tổ chức. Doanh nghiệp khôn là doanh nghiệp giữ cho con người còn quyền năng và tầm nhìn kinh tế.
Câu hỏi cuối cùng tôi thường để lại là thế này. Trong tổ chức của anh chị, điểm phối hợp nào đang quyết định thắng thua, nhưng lâu nay ta chỉ mải nói về công nghệ mà né tránh nó?